Dat de invloed van ‘Verborgen Bestuurders’, mijn term voor ‘ongeschreven regels en overtuigingen’, in organisaties uitermate negatief kan zijn en waarom het de moeite loont om ze te ontdekken en vervolgens te neutraliseren, illustreer ik aan de hand van een voorbeeld uit mijn praktijk van organisatie-ontwikkelaar/management coach.
Een woordje vooraf: terwijl de impact van het onderzoeken, ontdekken en vervolgens neutraliseren van ‘Verborgen Bestuurders’ spectaculair te noemen is, zijn de ‘Verborgen Bestuurders’ zelf dat allerminst. Het zijn, zeker in organisaties, zulke vanzelfsprekendheden dat je je aanvankelijk waarschijnlijk moeilijk kunt voorstellen dat ze het gezonde verstand binnen organisaties en het verstandig omgaan met veranderende omstandigheden volledig kunnen saboteren.
Een van de grotere IT ondernemingen in Nederland is van Amerikaanse oorsprong en dat is te merken aan een heleboel opvattingen en waarden die daar opgeld doen. Hun zakelijk succes is boven iedere twijfel verheven maar de laatste tijd lopen er belangrijke klanten weg evenals belangrijke consultants. Dat baart de CEO zorgen en hij vraagt mij samen met nog 4 andere bureaus om een leiderschapscursus te offreren om de middle managers te leren hier paal en perk aan te stellen, immers, het jaarlijkse medewerkers tevredenheidsonderzoek laat zien dat de tevredenheid van de professionals over hun leidinggevenden terugloopt. De people-skills van de managers schieten duidelijk tekort zo is de conclusie. Ik vraag hem of hij dit soort zaken altijd zo voortvarend aanpakt en of hem dat tot nu toe altijd goed bevallen is? Deze provocatieve vraag bevalt hem maar matig. Hij kijkt mij enigszins verwonderd aan en vraagt op zijn beurt of ik altijd zomaar kansen om een omvangrijk en belangrijk opleidingstraject te verkopen aan een wereldconcern op de tocht zet?
Deze oordelende en nogal intimiderende vraag maakt me alert: nu heb ik A gezegd en moet ik verder met B,C etc. of afnokken. Ik voel intuïtief aan dat ik stuit op een knoepert van een Verborgen Bestuurder.
Ik vertel hem 1. dat ik graag zaken met hem en zijn organisatie wil doen maar dat ik niet geloof in ‘een opleiding van de plank’ als ik en ook hij geen clou heb van wat er nu eigenlijk aan de hand is waardoor al die goeie klanten en consultants ineens de benen nemen. Ik vertel hem in een paar zinnen wat mijn concept van ‘Verborgen Bestuurders’ inhoudt: dat Verborgen Bestuurders zich in de poriën van een organisatie nestelen en dat zij, als we ze niet op tijd ontdekken en blootleggen, ervoor zullen zorgen dat, wat hij en ik ook aan interventies verzinnen, er geen spat zal veranderen. En als dat zo is, dan is het geven van een standaard opleiding ‘people skills’ aan de middle managers niet alleen zonde van het geld, maar, als klanten en consultants vervolgens blijven weglopen, zal hij niet alleen kostbare tijd verloren en geld verspild hebben, maar is hij en zijn organisatie verder van hun beoogde doel geraakt dan ooit. Die interventie zal dan demotiverend werken op alle betrokkenen en zie daarna de consultants en middle managers nog maar eens te mobiliseren voor een nieuwe interventie. Ik meld hem dat ik uit professionele en overigens ook uit commerciele overwegingen niet kan en zal meewerken aan iets waar ik niet in geloof. De man is verbijsterd over mijn, in zijn ogen, a-commerciële opstelling, maar ik merk dat mijn verhaal over de ‘Verborgen Bestuurders’ hem als een torpedo midscheeps heeft geraakt. Ik hoor hem denken: ‘die kerel tegenover mij is commercieel gezien kenettergek maar wat nou als ie een punt heeft dat inderdaad Verborgen Bestuurders in mijn organisatie de dienst uitmaken zonder dat ik daar erg in heb, dat is onverdraaglijk….’. Hij zegt zoiets als: “Als jij niet wilt voordansen met 4 andere bureaus zodat ik de aanpak kan kiezen die mij zint, wat stel jij dan voor?”
Ik stel voor een meeting van 2 dagen te beleggen met uw voltallige managementteam om de ‘Verborgen Bestuurders’ die zich immers overal nestelen, dus zeker ook binnen uw managementteam, te detecteren, die met het weglopen van klanten en consultants te maken hebben. “Dan kunnen jullie daarna alsnog beslissen wat je met wie dan ook wilt gaan doen, maar je hebt dan tenminste een gemeenschappelijk idee gevormd van wat er aan de hand is. Wij verzamelen ondertussen met jullie alle relevante ingrediënten voor wat wij denken dat de succesvolle leiderschapstraining zou moeten inhouden, die we jullie vervolgens offreren. Hoe lijkt dat?”
Natuurlijk kan de man niet overstag gaan in één gesprek. Hij gaat het komende weekend racen in Francorchamps en zal me maandag telefonisch uitsluitsel geven.
Die 2-daagse komt er en wat we ontdekken aan de hand van de vele typische dagelijkse voorvallen, waar we naar vragen, is buitengewoon verhelderend. Een overtuiging/waarde die iedereen binnen het managementteam als vanzelfsprekend deelt is bijvoorbeeld de volgende:
(Je kunt Verborgen Bestuurders met behulp van het kernkwaliteitenconcept van Helwig en Offman in één oogopslag weergeven)
Iedere waarde, kwaliteit of overtuiging kun je overdrijven, fixeren en/of absoluut maken. Er sluipen dan woorden in als ‘altijd’, ‘nooit’ en ‘vanzelfsprekend’ en dan verwordt een op zich positieve overtuiging, waarde of aanname tot een ‘Verborgen Bestuurder’.
We don’t go there. Als dat het geval is wil niemand zich bezighouden, laat staan zich identificeren, met de omgekeerde waarde of kwaliteit met wie de oorspronkelijk waarde een polariteit vormt. Die waarde, de kwaliteit en het gedrag dat daarmee in verband gebracht kan worden, wordt nadrukkelijk vermeden en daarom allergie genoemd. Die allergie is echter niets anders dan de karikatuur of overdrijving van een waarde of kwaliteit die complementair is aan de oorspronkelijke waarde. Als mensen tegelijkertijd ‘stevige aanpakkers’ zijn, die van wanten weten EN zich tegelijkertijd niet te goed achten om hardop te twijfelen of de hulp in te roepen van collega’s als dat nodig is, heb je de ideale professionals in huis met wie je zogezegd de oorlog kunt winnen. In deze organisatie echter kwamen steeds meer professionals, in hun ijver om toch vooral niet als incompetent aangemerkt en gekleineerd te worden, terecht in een krampachtige stoerheid die ze onmogelijk konden volhouden. Sommigen waren letterlijk in de weekends ziek van de stress en gingen met lood in hun schoenen de s’maandags weer aan het werk. De middle managers deden hier aan mee en konden dus de vicieuze circle onmogelijk doorbreken. De (als soft betitelde ) ‘people skills’, waarover een enkeling misschien nog beschikte, pasten niet in de vigerende bedrijfscultuur en raakten dus steeds verder in onbruik. Het werd ‘ieder voor zich’ en ‘zoek het maar uit’. De stoere cowboys and cowgirls verhardden zich en vereenzaamden zienderogen. Ze lieten uiteindelijk ook naar de klant toe behoorlijk veel steken vallen.
Deze ‘Verborgen Bestuurder’ werkte, samen met nog enkele andere Verborgen Bestuurders die we eveneens ontdekten, door de hele onderneming heen net zo funest uit als binnen het managementteam zelf. Toen we de belangrijkste ‘Verborgen Bestuurders’ eenmaal boven water hadden werd het opstellen van een effectieve people-skills-opleiding eerst voor de leden van het managementteam zelf en vervolgens voor de middle managers, een klus die wij met hun eigen trainers en opleiders betrekkelijk snel en met veel plezier hebben uitgevoerd. De motivatie hiervoor was groot omdat vrijwel iedereen de ‘Verborgen Bestuurders’, toen die eenmaal waren onderkend en uitgesproken, herkende en ruiterlijk moest toegeven ‘eraan meegedaan te hebben’ om hen in stand te houden. Het voorbeeld hierboven komt op buitenstaanders mogelijk over als een onwaarschijnlijke collectieve irrationaliteit, maar ik verzeker u dat het ook in uw organisatie wemelt van soortgelijke irrationaliteiten. Reden wellicht om dit samen met een paar mede-ondernemers eens te onderzoeken in een van onze Vital Space bijeenkomsten.